一到春天，各公司的年報就紛至沓來。如果你買股票或者身邊人買的話，必然會關(guān)注它們。不得不承認(rèn)，多數(shù)年報都是陳詞濫調(diào)，但也有一些文字曼妙有趣。美林公司(MerrilLynch，1941年，華爾街上第一個發(fā)行企業(yè)年報的公司)年報的文筆就很優(yōu)美，而麥當(dāng)勞則是一如既往地“好年景、好產(chǎn)品、好數(shù)據(jù)”。

　　一些人認(rèn)為，年報開始變得陳舊、迂腐，毫無價值，在數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)(天府星空提供專業(yè)

　　在美國，年報曾經(jīng)一度尤為必要。紐交所要求每間上市公司必須向股東發(fā)送年報——其中有關(guān)鍵數(shù)據(jù)和公司地址。與此同時，美國證券交易委員會也要求公司定期提交報告。那段時間，這都是非常有用的資料：新聞機(jī)構(gòu)樂于收集，專業(yè)投資者會仔細(xì)研讀。但如今，年報果真失去魅力了么？

　　巴菲特致股東的一封信便是十足的“反例”。人們已經(jīng)淡忘了它骨子里的 “年報”身份，而把這封最長和最易懂的信，當(dāng)作了價值投資者的學(xué)習(xí)范本。這種真實和直接的交流改變了年報的原有氣質(zhì)，成為CEO和董事會與公眾溝通的絕佳手段，以及面向所有股東感情豐沛的演說詞。

　　當(dāng)前國家主席江澤民與比爾·蓋茨談?wù)撁绹�股票市場的神秘性時，蓋茨說只有一個人了解它，那就是巴菲特。蓋茨還說，回到美國后將把巴菲特最新年度報告寄給江澤民。他確實這樣做了。

　　巴菲特的信并非是個可以輕易復(fù)制的模板，但多數(shù)公司已經(jīng)改變了韜光養(yǎng)晦的做法，它們開始利用這個微妙的交流機(jī)會傳達(dá)業(yè)績之外的其他信息。如BP的CEO在致股東信中，為墨西哥灣事件誠懇致歉，以此來彌補(bǔ)股東和董事會流失的信任，達(dá)到修復(fù)聲譽(yù)之效，公眾形象也得以重新定格。

　　伯克希爾·哈撒韋公司的股東們：

　　2010年，我們A股和B股的賬面價值增長了13%。在過去46年間(也即自目前管理團(tuán)隊接手以來)，賬面價值從19美元增長到95453美元，相當(dāng)于平均每年增長22%。

　　2010年的亮點(diǎn)，是公司收購了伯靈頓北方圣太菲鐵路運(yùn)輸公司(BurlingtonNorthernSantaFe，下稱BNSF)。交易的運(yùn)轉(zhuǎn)情況比我預(yù)想得更好。目前來看，這條鐵路可令伯克希爾的稅前盈利能力增長近40%。

　　無論是我的搭檔查理·芒格，還是我本人，都難以精確預(yù)測到所謂的“尋常年份”，充分估計到我們的盈利能力，只是大體預(yù)見2011年是一個沒有大災(zāi)引發(fā)保險賠付、商業(yè)環(huán)境正常的年份，某種程度上優(yōu)于2010年，但不及2005、2006年的好光景。我和查理每一天都在思考如何能更好地使用這筆龐大的資產(chǎn)。

　　過去一年，整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境彌漫著悲觀情緒，我們通過向固定資產(chǎn)和設(shè)備投資60億美金來彰顯對市場的信心，其中的九成都用在了美國本土。未來公司業(yè)務(wù)會不斷對外拓展，但多數(shù)投資會在境內(nèi)。2011年，我們會創(chuàng)下股權(quán)投資80億美金的新紀(jì)錄，增長的20億將全部用于美國市場。

　　金錢永遠(yuǎn)在追逐機(jī)會，而在美國始終有大量的機(jī)會。評論者習(xí)慣講“巨大的不確定性”，但無論現(xiàn)在看上去多么風(fēng)平浪靜，未來總歸是不確定的。

　　別被這些現(xiàn)實狀況嚇到了。在我的一生中，政治家和所謂的專家們一直喋喋不休地抱怨著美國所面臨的種種難題，盡管國民目前的生活已經(jīng)6倍優(yōu)越于我出生時。預(yù)言家們忽略了一個最重要的“確定因素”：人的潛力無限，而美國的制度則善于發(fā)揮這種潛力。在過去兩個世紀(jì)中，經(jīng)濟(jì)危機(jī)頻仍，甚至出現(xiàn)內(nèi)戰(zhàn)，但這一體系依然照常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且生機(jī)勃勃，富有效率。

　　我們并不比國家建立之初時的祖先們更聰明或勤奮。但環(huán)顧四周，會發(fā)現(xiàn)我們正處于一個遠(yuǎn)勝于任何殖民時期國民夢想的世界。正如1776年、1861年、1932年和1941年一樣，美國更令人期待的未來總在前面。

　　內(nèi)在價值——今日與明日

　　我和查理都相信，那些受托管理他人資金的人，應(yīng)當(dāng)在投資伊始確立業(yè)績目標(biāo)。如果缺失標(biāo)準(zhǔn)，他們就會隨便把這支業(yè)績之箭射出，然后無論在哪兒落地，都把它畫成靶心。

　　我們在很早以前就聲明，伯克希爾的職責(zé)是提升每股的內(nèi)在價值，并使其高于同期標(biāo)普500的增速(包括股息在內(nèi))。有些年份我們做到了，有些則沒有。如果長期而言我們無法做到，對投資者便毫無價值。他們會覺得持有一支指數(shù)基金會得到相同甚至更好的收益。

　　需要注意的是，每年的這些數(shù)字，既不可輕易忽略，也不要過分看重。地球繞太陽運(yùn)行的速度與投資理念及決策得到回報的時間并不同步。比方說，在GEICO(伯克希爾旗下的保險公司)，我們在上一年度花費(fèi)了9億美金向投保人積極投放廣告，但無法取得立竿見影的效果。而許多在鐵路和公共事業(yè)方面的巨額投資，也要著眼于長遠(yuǎn)回報。

　　未來，我們希望一些平均指標(biāo)能夠比標(biāo)普表現(xiàn)更好，盡管這難以確定。如果達(dá)到這一目標(biāo)，就能在股票市場的壞年份中取得較好業(yè)績，而在牛市中則要忍受相對較差的業(yè)績。

　　對任何人而言，“如何使用資金”必須和“我們現(xiàn)在擁有什么”結(jié)合考慮，以期合理估計公司的內(nèi)在價值。如果CEO善于把握這個關(guān)系，未來投資會提升公司現(xiàn)有價值；如果CEO的才能和動機(jī)令人生疑，目前的價值必然會縮水，結(jié)局迥異。在上世紀(jì)60年代末，如果把1美元交給SearsRoe－buck或MontgomeryWard的CEO，相比交給SamWalton(沃爾瑪創(chuàng)始人)，命運(yùn)會截然不同。

　　我和查理都希望非保險業(yè)務(wù)的每股收益能以令人滿意的速度持續(xù)增長。但數(shù)字越大，工作就越有挑戰(zhàn)。我們需要打理好目前的生意，完成更多大型并購。我們已經(jīng)準(zhǔn)備好了，用來打“大象”的槍支已然上膛，而用來扣動扳機(jī)的手指則蠢蠢欲動。

　　伯克希爾擁有很多優(yōu)勢。首先，我們擁有一批才能出眾的主管，他們對于自身業(yè)務(wù)和伯克希爾都超乎尋常地盡責(zé)。我們的很多CEO資產(chǎn)豐厚，他們依然在這里工作僅僅是因為出于熱愛。他們是志愿者，而非金錢至上。沒有人能給他們提供一份更令人愉悅的工作，他們不會受到誘惑。

　　在伯克希爾，經(jīng)理們只關(guān)注自身業(yè)務(wù)的運(yùn)營：他們并不會受到總部會議、融資煩惱或是華爾街騷動的干擾。他們只是每兩年會收到我的一封信，或可以在需要的時候打電話給我。有些經(jīng)理過去一年中從未跟我講過話，而有些我?guī)缀跆焯於紩�跟他探討。我們首先出于對人的信任，而非看重程序化的流程。對彼此而言，“慎于雇人，疏于管理”這一點(diǎn)都很有效。

　　伯克希爾的CEO們各式各樣：有人擁有MBA學(xué)位，有的連大學(xué)都沒畢業(yè)；有人習(xí)慣制定預(yù)算，嚴(yán)格照章辦事，而一些人則完全靠直覺。團(tuán)隊就像一個擊球風(fēng)格各不相同的全明星橄欖球組合，并無一定之規(guī)。

　　第二個優(yōu)勢是關(guān)于如何分配投資收益。在滿足這些公司的運(yùn)營需求后，我們依然有大筆盈余。很多公司僅僅希望將資金重新用于所處行業(yè)，但這往往會限制它們的視野，將資本僅用于一個狹小空間。機(jī)會稀少必然使得競爭異常激烈，賣方就處在優(yōu)勢地位。這就像在一個全是男生的舞會上，出現(xiàn)了一個女生。這種不平衡的局面對女生自然有利，但對男生就太殘酷了。

　　伯克希爾在投放資金時并不存在這種常見的限制。但當(dāng)我在1965年開始執(zhí)掌伯克希爾時，這一優(yōu)勢并不存在。當(dāng)時伯克希爾只投資紡織業(yè)，在過去幾十年間虧了不少錢。當(dāng)時能做的最愚蠢的行為莫過于繼續(xù)尋找機(jī)會，來提升和擴(kuò)大現(xiàn)有紡織公司的規(guī)模——事實上我正是這么做的。最終靈光一現(xiàn)，我購買了另一間紡織公司。啊哈！我終于醒悟了，隨即進(jìn)軍保險行業(yè)又拓展到其他領(lǐng)域。