作者： 南方周末記者 張育群
在入主京東商城失敗后，沃爾瑪閃電投資1號(hào)店作為強(qiáng)硬回?fù)?。寂寂無(wú)名的1號(hào)店為何被沃爾瑪挑中，雙方聯(lián)手又如何與京東、卓越等電商巨頭抗衡？
于剛很快等到了他堅(jiān)信終將來(lái)臨的這一天。他是1號(hào)店控股公司的董事長(zhǎng)，也是中國(guó)家庭日常消費(fèi)類網(wǎng)上超市的拓荒者。
從創(chuàng)立之初，這位前亞馬遜高管即扛起了“網(wǎng)上沃爾瑪”的大旗，立志要在另一片戰(zhàn)場(chǎng)比肩全球最大零售商沃爾瑪。意外的是，僅花3年時(shí)間，他就實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式是將公司部分股權(quán)賣給沃爾瑪。2011年5月18日，他在北京宣布已和沃爾瑪就出售少部分股權(quán)達(dá)成協(xié)議。
對(duì)沃爾瑪而言，這是在入主京東商城尷尬失敗后，在華第一筆成功針對(duì)在線零售領(lǐng)域的投資。其釋放的信號(hào)再清楚不過(guò)：電子商務(wù)正逼近沃爾瑪中國(guó)主要業(yè)務(wù)日程安排的榜首。這個(gè)來(lái)自美國(guó)本頓維爾小鎮(zhèn)的世界零售業(yè)老大，欲借多渠道平臺(tái)，給包括京東在內(nèi)的中國(guó)電商企業(yè)反戈一擊。
但1號(hào)店畢竟不是京東，它只是長(zhǎng)三角區(qū)域較為成功的在線零售商，其年銷售額僅有8億多，相較于京東的百億規(guī)模，僅僅是個(gè)零頭。沃爾瑪為何在入主京東失敗后，轉(zhuǎn)而選擇1號(hào)店？又如何借助1號(hào)店和山姆店兩個(gè)電商平臺(tái)，在中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域分羹？
40天閃電入股
與中國(guó)電商領(lǐng)域的明星企業(yè)京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)相比，“后起之秀”1號(hào)店此前寂寂無(wú)名。更鮮為人知的是，這家大本營(yíng)在上海的企業(yè)，曾備受知名投資者的青睞。
1號(hào)店甚至差點(diǎn)成為中國(guó)平安的電子商務(wù)平臺(tái)。2010年年初，中國(guó)平安曾經(jīng)悄然買下1號(hào)店80%的股權(quán)，將其變身“平安系”，并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網(wǎng)，布局醫(yī)藥健康市場(chǎng)，以此彌補(bǔ)平安健康險(xiǎn)業(yè)務(wù)的“短板”。據(jù)一位知情人士透露，中國(guó)平安董事長(zhǎng)馬明哲一度希望通過(guò)1號(hào)店的戰(zhàn)略投資，切入快速發(fā)展的網(wǎng)上零售甚至在線保險(xiǎn)銷售。但此后一年，1號(hào)店與平安集團(tuán)的融合不力，讓第一次涉水電子商務(wù)的馬明哲漸生退意。
隨即，中國(guó)平安從2010年年底開始尋找潛在的接盤者，騰訊一度是其中最佳候選者，騰訊公司董事局主席馬化騰于2011年3月還曾去過(guò)1號(hào)店的上?？偛?，并拜訪過(guò)馬明哲。騰訊在電商領(lǐng)域曾自辦QQ商城及拍拍網(wǎng)，但一直發(fā)展遲緩，馬化騰通過(guò)收購(gòu)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的需求極為迫切。4月份伊始，騰訊公司與1號(hào)店甚至開始在團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目及部分端口進(jìn)行合作，但沃爾瑪突然介入讓騰訊三振出局。
在全球零售業(yè)，沃爾瑪是勢(shì)不可擋的巨人。它攜4190億美元營(yíng)業(yè)額和220萬(wàn)員工(2010年)之威，把全球的大小商店逼得走投無(wú)路。在中國(guó)，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都難以適應(yīng)本土環(huán)境的它，也在去年全面超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福。盡管如此，它還是有一塊未被征服的地方──網(wǎng)上超市。
在美國(guó)，亞馬遜已具備讓沃爾瑪感到緊張的能量。電子商務(wù)正在搶奪傳統(tǒng)零售的市場(chǎng)份額，占美國(guó)零售總額的8%。盡管絕對(duì)收入仍與沃爾瑪相去甚遠(yuǎn)，但亞馬遜已被稱為“線上沃爾瑪”，并與開始向電子商務(wù)進(jìn)軍的后者正面交鋒。
沃爾瑪也錯(cuò)過(guò)了中國(guó)電子商務(wù)最好的成長(zhǎng)時(shí)光。2010年，沃爾瑪在深圳建立了網(wǎng)上銷售渠道山姆會(huì)員店，但這種店囿于物流僅能在深圳提供服務(wù)，其市場(chǎng)觸角遠(yuǎn)不能延伸到實(shí)體店缺位的中小城市。而和太多還在跑馬圈地的行業(yè)相比，中國(guó)電商大平臺(tái)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)接近塵埃落定——2010年京東在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的市場(chǎng)交易中能占有32.5%份額。
1號(hào)店起初并沒有進(jìn)入沃爾瑪?shù)囊曇?，但控股京東商城失敗讓他們急于尋找替代者。國(guó)美電器副總裁何陽(yáng)青向南方周末記者指出，微利行業(yè)中，規(guī)模決定生死。在與京東商城擦肩而過(guò)后，連沃爾瑪?shù)母吖芩较乱渤姓J(rèn)，想再造一個(gè)用錢砸起來(lái)的京東，成本將會(huì)更高，且市場(chǎng)留給他們的空窗期也許并不太多了。
于剛向南方周末記者透露，1號(hào)店管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)界口啤、配送體系和管理系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，讓此次合作成為沃爾瑪投資歷史上效率最高的一次決定。1號(hào)店會(huì)提供從食品飲料、美容護(hù)理、服飾箱包，到家居家具、裝修建材、運(yùn)動(dòng)戶外，幾乎所有日常家庭消費(fèi)品，與沃爾瑪傳統(tǒng)服務(wù)理念非常一致。
盡管如此，雙方的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)、十幾名律師仍為此奮戰(zhàn)了十幾個(gè)日夜，律師團(tuán)隊(duì)來(lái)自上海、美國(guó)、香港、深圳、北京等地，大家甚至三天三夜未睡，就合作細(xì)節(jié)反復(fù)討論敲定，最終，從4月初的最初接觸到最終達(dá)成合作，僅用40天。
但于剛和沃爾瑪中國(guó)都拒絕透露此次收購(gòu)的金額及股權(quán)比例。于剛甚至公開表示，未來(lái)不排除與騰訊有更深入的合作，包括股權(quán)合作。
1號(hào)店的進(jìn)化
沃爾瑪曾在中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域犯過(guò)一兩次錯(cuò)誤。它曾經(jīng)試圖收購(gòu)京東商城，但是這次嘗試最終淪為笑柄，并讓他們延誤了半年的寶貴時(shí)間。京東商城董事局主席劉強(qiáng)東特別聲稱，就沃爾瑪入股一事，京東與之進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年的談判，雙方就估值等細(xì)節(jié)已經(jīng)全部談妥，只是關(guān)于沃爾瑪控股京東商城直至全盤收購(gòu)的要求沒有達(dá)成共識(shí)。
1號(hào)店能帶給沃爾瑪?shù)膬r(jià)值，首先便是團(tuán)隊(duì)。于剛曾是戴爾全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)每年180億美元的采購(gòu)和物流。這位畢業(yè)于賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的決策科學(xué)博士，還曾是沃爾瑪電子商務(wù)的最大對(duì)手——亞馬遜全球供應(yīng)鏈的副總裁。這支團(tuán)隊(duì)的主要優(yōu)勢(shì)，顯然在于供應(yīng)鏈管理及寶貴的電商經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)：與其它電子商務(wù)網(wǎng)站“用錢砸品牌”的做法不同，于剛創(chuàng)立1號(hào)店后大力投入系統(tǒng)開發(fā)、網(wǎng)站建設(shè)，并堅(jiān)持所有軟件自主研發(fā)，以期通過(guò)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，建立起供應(yīng)鏈管理上的高壁壘。
促使于剛創(chuàng)業(yè)的原因非常簡(jiǎn)單，官方數(shù)據(jù)顯示，2010年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售收入為5130億元，與前一年相比幾乎翻了一番。不過(guò)，這個(gè)數(shù)字在零售業(yè)市場(chǎng)中只占到2%的份額。“這個(gè)市場(chǎng)依然處于襁褓期，潛力巨大?！庇趧偮暦Q1號(hào)店自2008年7月創(chuàng)立后，銷售額每個(gè)月都是以平均28%的速度在增長(zhǎng)。其營(yíng)業(yè)額從2008年的417萬(wàn)元升至2010年的8.05億元。于剛期望在未來(lái)2年銷售額突破60億元。
1號(hào)店的高速成長(zhǎng)緣于其切入了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)空窗——滿足人們一切生活所需的一站式購(gòu)物網(wǎng)站。于剛將其稱為“網(wǎng)上沃爾瑪”。在這個(gè)1號(hào)店，顧客買的不是書、襯衫之類物品，而是柴米油鹽鍋碗瓢盆這類家庭日用消費(fèi)品——通過(guò)大批量低價(jià)采購(gòu)溢價(jià)出售，于剛從中賺取差價(jià)。
在上海，1號(hào)店還嘗試性地與第三方供應(yīng)商合作，進(jìn)行蔬菜、水果、鮮奶、大閘蟹等生鮮貨品的冷鏈配送，并實(shí)現(xiàn)了所售商品當(dāng)日送達(dá)。與線下超市有所不同的是，帶寬成本替代房租成本，商品則通過(guò)1號(hào)店的供應(yīng)鏈及自建物流體系，直接送達(dá)消費(fèi)者家中。于剛聲稱其價(jià)格要比超市便宜3-5個(gè)百分點(diǎn)。
有別于傳統(tǒng)電商從垂直型逐步向綜合型過(guò)渡的商業(yè)模式(比如京東、當(dāng)當(dāng))，1號(hào)店直接采取了以家庭日常消費(fèi)需求為核心，其他需求為輔助的綜合類“網(wǎng)上超市”模式。這種區(qū)隔也許更能凸顯它在消費(fèi)者心目中的定位。
而1號(hào)店令沃爾瑪動(dòng)心的另一個(gè)重要原因是，除了銷售日用百貨以及食品之外，2010年中1號(hào)店還收購(gòu)了廣東的一家連鎖藥店，從而擁有了一張網(wǎng)上售藥的牌照，而沃爾瑪是美國(guó)最主要的非處方藥銷售渠道，對(duì)于“日用百貨+食品+藥品”這種模式，沃爾瑪太熟悉不過(guò)了，這對(duì)于沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)深入拓展非常有利。
而在接受南方周末記者專訪時(shí)，于剛明確表示，“沃爾瑪從來(lái)沒有提過(guò)控股或收購(gòu)”。不過(guò)，多位熟悉沃爾瑪?shù)娜耸恐赋觯譅柆攺膩?lái)就不會(huì)以簡(jiǎn)單參股為目的。
近期一份來(lái)自高盛公司的報(bào)告指出，明年亞馬遜計(jì)劃在中國(guó)市場(chǎng)將達(dá)到10億美元的銷售規(guī)模。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，今明兩年將迎來(lái)B2C領(lǐng)域最為激烈的戰(zhàn)爭(zhēng)。面對(duì)以低價(jià)著稱的京東和淘寶，1號(hào)店真正需要的是一個(gè)能夠改變游戲規(guī)則的法寶，一些其它電商玩家提供不了的東西，沃爾瑪或許能夠給予它這些幫助。
庫(kù)巴網(wǎng)副總裁彭亮即向南方周末記者表示，目前電子商務(wù)企業(yè)不僅有不斷融資靠資本驅(qū)動(dòng)型的，也有傳統(tǒng)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)在供應(yīng)鏈上給予支持的。其透露，庫(kù)巴網(wǎng)被國(guó)美并購(gòu)后，在產(chǎn)品采購(gòu)、物流及供應(yīng)鏈上得到改善，庫(kù)巴網(wǎng)品類的價(jià)格已明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1號(hào)店或許也能從沃爾瑪分享到供應(yīng)商更為優(yōu)惠的進(jìn)價(jià)。
他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，1號(hào)店還面臨一系列問(wèn)題需要解決，比如超市中食品類商品對(duì)于溫度、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)境都有較高的要求，這勢(shì)必增加了倉(cāng)儲(chǔ)成本。“過(guò)去的例子已經(jīng)證明，要想通過(guò)這樣的服務(wù)盈利并不容易。”