陳曉平 北京報(bào)道

　　4月15日，新東方網(wǎng)xdf.cn上線，新東方教育科技集團(tuán)(NYSE：EDU)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官俞敏洪壓軸演講，脫稿演說(shuō)很有“先抑后揚(yáng)”的味道，還略帶爛漫，“互聯(lián)互動(dòng)的時(shí)代真正來(lái)臨了，新東方過(guò)去走得比較慢，走得比較落后，最根本的原因是因?yàn)槲?，我是一個(gè)不懂互聯(lián)網(wǎng)的人，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不感興趣的一個(gè)人?！焙芸欤掍h一轉(zhuǎn)，“新東方具有一種from Follower to Leader的本領(lǐng)”，有著新東方式的創(chuàng)新——“別人的好東西學(xué)完，再加上一點(diǎn)點(diǎn)”，強(qiáng)調(diào)新東方有著后知而篤行的基因。

　　演講中，俞敏洪多次提到新東方的團(tuán)隊(duì)，坦誠(chéng)自身善于精神層面的建構(gòu)，定位自己“要為正確的方向提供足夠的資源支持”。臺(tái)下第一排，新東方執(zhí)行總裁陳向東靜靜在聽(tīng)，他是xdf.cn上線背后的操盤者。

　　2010年，新東方內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人事調(diào)整，陳向東成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的核心人物，俞敏洪則開(kāi)始更專心地做好戰(zhàn)略制定者、精神教父和形象大使。新東方的最高決策層的變化，不僅是權(quán)力的自然傳承，更是一種主動(dòng)的變革，折射了這家年?duì)I收40億人民幣、市值超過(guò)300億的教育培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者的思與悟。

　　總部“周天子”

　　xdf.cn上線，陳向東將其命名為“春蕾計(jì)劃”，是他履新后率先力推的項(xiàng)目之一，其理想的構(gòu)建是：整合新東方內(nèi)部力量，將網(wǎng)站打造成資源中心、資訊中心、分享中心，構(gòu)造同一對(duì)外的在線平臺(tái)，與新東方龐大的地面培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)形成互補(bǔ)。而推進(jìn)的艱辛，頗能顯示“新東方式”的改革特點(diǎn)。陳向東自述，自1月6日項(xiàng)目全力啟動(dòng)，布置任務(wù)，分解落實(shí)，“幾乎天天開(kāi)會(huì)，有時(shí)候一天開(kāi)4次會(huì)”。

　　執(zhí)行總裁如此深度的參與，是因?yàn)殛愊驏|不得不實(shí)時(shí)扮演仲裁者的角色。“新東方網(wǎng)要改革，改革是什么樣的方向？參與討論的人認(rèn)識(shí)都不一樣，每個(gè)人都堅(jiān)持他的想法是最好的，這個(gè)爭(zhēng)論就不得了；網(wǎng)站背后各個(gè)參與方，項(xiàng)目執(zhí)行部門、市場(chǎng)部、營(yíng)銷部之間的關(guān)系要解決，(以前)新東方內(nèi)部習(xí)慣‘決策民主’，如果沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)了算，這件事沒(méi)法弄?！标愊驏|說(shuō)。

　　部門糾葛之外，更有強(qiáng)大的“諸侯勢(shì)力”。新東方集團(tuán)網(wǎng)站規(guī)劃之前，各分校已經(jīng)在實(shí)際操作，“中央”和“地方”兩股力量在做，浪費(fèi)人力物力，甚至最后南轅北轍，不得不統(tǒng)一規(guī)劃，可是，新東方各分校素來(lái)自主權(quán)很大，尤其是像占去集團(tuán)營(yíng)收1/4的北京分校，“資源強(qiáng)大，做得又比集團(tuán)早，讓人家罷手，這就很痛苦?！?/p>

　　對(duì)于陳向東而言，今后他需要整合的對(duì)象不僅僅是網(wǎng)站，而是一個(gè)雇員超過(guò)22000人、收入年均增長(zhǎng)超過(guò)30%的龐大體系。在一個(gè)體系內(nèi)，大家稱呼不是“××總”，從基層到董事長(zhǎng)，更習(xí)慣互稱“老師”，而且多是嘴皮子出身，討論起來(lái)頭頭世道。要靠道理去做事，很累很難。

　　可是，新東方缺乏特別明晰的制度和體系，能夠讓整個(gè)步驟的運(yùn)作如齒輪般咬合運(yùn)行。新東方董事、高級(jí)副總裁周成剛坦言，新東方的管理，“仍然是粗放式的”。

　　典型的就是新東方總部和分校的關(guān)系。此種糾結(jié)，其肇始則是新東方發(fā)展歷史是“先有兒子后有老子”。

　　新東方起家于北京分校，而后異地?cái)U(kuò)張，又幾乎是漫草式的增長(zhǎng)，常常是撒把種子看收成。比如，陳向東在新東方體系的經(jīng)歷，是從創(chuàng)建了武漢分校開(kāi)始，而其創(chuàng)立過(guò)程基本和《讓子彈飛》葛優(yōu)飾演的老湯拿著一紙任命當(dāng)縣長(zhǎng)很相似，幾乎沒(méi)有什么總部支援，就是懷揣著30萬(wàn)元上路，自己招人、租場(chǎng)館、決定課程設(shè)置，大干快上。當(dāng)時(shí)，新東方缺乏統(tǒng)一的總部架構(gòu)體系，分校校長(zhǎng)權(quán)力非常大。據(jù)說(shuō)，曾經(jīng)有一次，俞敏洪想去某地某校演講，結(jié)果被對(duì)方搪塞過(guò)去，不得其入，頗似東周晚期的天子境遇。

　　而這又與新東方早期整體管制架構(gòu)的緩慢演進(jìn)相關(guān)，用俞敏洪的話說(shuō)，“新東方的管理制度是從個(gè)體戶開(kāi)始的，從家族制又走向合伙制，然后是亂七八糟的股份制，又走向了開(kāi)放式的股權(quán)結(jié)構(gòu)”。據(jù)周成剛介紹，新東方集團(tuán)總部的緣起，最大的原因是分校之間需要進(jìn)行資源統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)利益平衡，隨著發(fā)展過(guò)程中老虎基金進(jìn)入、登陸紐交所后，財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷的職能模塊方才開(kāi)始系統(tǒng)構(gòu)建起來(lái)。

　　新東方集團(tuán)化： 管理浪漫主義遇上華爾街鞭子

　　可即便上市五年后，權(quán)力著重傾斜于一線分校的傳統(tǒng)仍保留，“校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”仍然不可撼動(dòng)，新東方總部職能模塊的管控力度仍然非常小。比如，目前新東方人力資源大體只能管到各分校的部門主任一級(jí)，分校校長(zhǎng)基本把控著人事任免權(quán)；財(cái)務(wù)人員并非總部直接派駐，由分校校長(zhǎng)建議而由總部任命的。新東方市場(chǎng)營(yíng)銷副總監(jiān)孔建龍?jiān)?jīng)擔(dān)任過(guò)蘭州分校校長(zhǎng)，他說(shuō)，“課程設(shè)置和人員招聘基本都能自己決定，總部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指標(biāo)就是業(yè)績(jī)?！?/p>

　　陳向東開(kāi)玩笑說(shuō)，曾經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手希望抄襲新東方的LOGO，復(fù)制一個(gè)山寨版，結(jié)果幾個(gè)地方一跑，發(fā)現(xiàn)新東方各分校的LOGO相似但不完全一樣，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以為這是我們的商業(yè)策略，其實(shí)統(tǒng)一的形象設(shè)計(jì)根本不存在?！?/p>

　　新航道國(guó)際教育集團(tuán)的總裁兼校長(zhǎng)胡敏，曾經(jīng)是新東方的高管，與俞敏洪共事多年，在他看來(lái)，這種狀況，與俞敏洪個(gè)人管理風(fēng)格密切相關(guān)，“他是一個(gè)偏感性的人，管理風(fēng)格比較粗放?！?/p>

　　“三寡頭”的權(quán)力騰挪

　　如果說(shuō)，成長(zhǎng)期“諸侯”的強(qiáng)權(quán)，為新東方提供了活力和動(dòng)力，那么，當(dāng)新東方持續(xù)5年年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到40%之后，儼然成為一艘培訓(xùn)行業(yè)航空母艦的時(shí)候，沉淀在系統(tǒng)內(nèi)的低效率正在拖緩其增長(zhǎng)的步伐。

　　陳向東曾經(jīng)就新東方管理問(wèn)題做了若干細(xì)致的梳理，他發(fā)現(xiàn)，在新東方名下，林林總總頂著“鉆石”、“金字塔”等名目的課程居然超過(guò)5萬(wàn)種；散落于新東方各分校負(fù)責(zé)海報(bào)和各種形象設(shè)計(jì)的人員，超過(guò)150名，“這是個(gè)什么概念？全國(guó)最大的平面設(shè)計(jì)公司，也大體不過(guò)就是這樣的規(guī)模?！标愊驏|說(shuō)。

　　而持續(xù)高增長(zhǎng)下，陳向東感覺(jué)到?jīng)]有統(tǒng)合的弊端日益明顯，“第一，我們很多部門和板塊的人，沖勁是有的，可是因?yàn)樵谡麄€(gè)集團(tuán)溝通不暢，積極性會(huì)受到挫傷；第二個(gè)，很多人有沖勁，但是沖得太猛了，沒(méi)有考慮別人的感受，結(jié)果部門間產(chǎn)生誤會(huì)和沖突；第三個(gè)，正因?yàn)闆_得太猛，就沒(méi)有去整合，形成資源浪費(fèi)?！?/p>

　　無(wú)序的局部突破，不僅拖累盈利表現(xiàn)，逐步侵蝕新東方的品牌，催生巨大的品牌風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是，新東方置身的教育產(chǎn)業(yè)正在悄然發(fā)生變革，2010年多家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)上市，從各自的細(xì)分市場(chǎng)向新東方全產(chǎn)品線的布局發(fā)起沖擊。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，新東方近年來(lái)在持續(xù)加大子品牌的建設(shè)，比如中小學(xué)全科培訓(xùn)“優(yōu)能”、少兒英語(yǔ)“泡泡”。

　　可是，專向能力的建設(shè)，總部?jī)H僅輸入品牌或者企業(yè)文化這類平臺(tái)資源是不夠的，陳向東希望，總部能夠承擔(dān)“賦能”的角色，“大的標(biāo)準(zhǔn)、大的系統(tǒng)、大的研發(fā)均要出自于集團(tuán)，項(xiàng)目流程的管理也要出自于集團(tuán)，與之相應(yīng)的是，后臺(tái)的薪酬制度、股權(quán)激勵(lì)，福利組合等等，都由集團(tuán)層面策動(dòng)”，進(jìn)而形成總部整合、支援與地方一線快速響應(yīng)協(xié)同共進(jìn)的局面：一旦新產(chǎn)品出現(xiàn)總標(biāo)準(zhǔn)后，借助新東方品牌和遍布全國(guó)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，迅速?gòu)?fù)制。

　　雖然俞敏洪一再說(shuō)，自己習(xí)慣于“被動(dòng)做出改變”，但他同樣深刻地感受到系統(tǒng)建設(shè)的重要性，“再不變的話，新東方全國(guó)這么多的項(xiàng)目，這么多的機(jī)構(gòu)怎么管理？我們思考的是，整個(gè)新東方內(nèi)部系統(tǒng)的變革。”然而，問(wèn)題是，2010年第四季度前，新東方類似“三寡頭”的權(quán)力組織架構(gòu)，無(wú)力推進(jìn)這種系統(tǒng)化的變：彼時(shí)，俞敏洪管集團(tuán)公司，周成剛管項(xiàng)目，陳向東管學(xué)校。

　　周成剛對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明：俞敏洪就像大家長(zhǎng)，統(tǒng)管集團(tuán)公司副總裁和各職能部門的總監(jiān)，并通過(guò)總監(jiān)管控到分校各專業(yè)職能部門的主任；陳向東則主要管理50多所分校的校長(zhǎng)，校長(zhǎng)們向他匯報(bào)工作；然而，各分校的教學(xué)部門領(lǐng)導(dǎo)人的匯報(bào)對(duì)象是周成剛，同時(shí)，周成剛還管理教學(xué)培訓(xùn)業(yè)務(wù)之外的其他業(yè)務(wù)(目前占新東方營(yíng)收15%左右)，比如“前途”出國(guó)咨詢和出版業(yè)務(wù)。

　　“擰巴”——周成剛用這個(gè)詞來(lái)形容管控架構(gòu)。

　　而陳向東出任執(zhí)行總裁后，整體權(quán)力格局則發(fā)生了如下變化：俞敏洪將職能部門的權(quán)限讓渡給陳向東，新任命了一位副總裁直接分管分校校長(zhǎng)，他也一并對(duì)陳向東匯報(bào)工作；周成剛的主管領(lǐng)域集中到前途出國(guó)咨詢和北京分?！謩e是新東方成長(zhǎng)性最快和營(yíng)收占比最高的兩塊業(yè)務(wù)，行政序列上，也是對(duì)陳匯報(bào)工作。這樣，執(zhí)行層面的權(quán)力就集中到了陳向東，基本實(shí)現(xiàn)了事權(quán)統(tǒng)一。

　　俞敏洪的職責(zé)，主要側(cè)重于三個(gè)方面：戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化和履行對(duì)外的禮儀職責(zé)，俞敏洪自述，“(調(diào)整之后)有更多時(shí)間做自己能做的事情，比如說(shuō)新東方以前每筆花費(fèi)都要我審批，現(xiàn)在不需要我審了，陳向東同志就可以，這個(gè)時(shí)間我可以省出來(lái)培訓(xùn)培訓(xùn)老師，多給管理團(tuán)隊(duì)帶帶課?！敝徊贿^(guò)，俞敏洪并沒(méi)有完全退居二線，仍然是董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，在新東方，最高的權(quán)力執(zhí)行機(jī)構(gòu)決是總裁辦公會(huì)，他也仍然是成員。

　　做全還是做精？

　　可是，新東方終究不是一個(gè)純粹的企業(yè)，職員的主體不僅僅是雇員，更是教育者，往往還是很有個(gè)性的教育者。用管理大師彼得·德魯克的話說(shuō)，是典型的“知識(shí)型員工”。經(jīng)?！昂笾笥X(jué)”的新東方之所以走到成功，首先不在于這是一家以管理能力取勝的企業(yè)，而在于它本身是一個(gè)布道勵(lì)志、具有浪漫和理想主義的教育機(jī)構(gòu)。

　　即便是現(xiàn)在，新東方仍然每年都會(huì)耗資舉辦“夢(mèng)想之旅”，這不僅僅是一種品牌推廣方式，更是一種精神的宣揚(yáng)，其在二三線城市高校中所受到的追捧，完全超過(guò)了一個(gè)企業(yè)的意義?？捉埦褪?006年聽(tīng)了一場(chǎng)俞敏洪的演講，放棄公務(wù)員身份投身新東方的。

　　然而，當(dāng)新東方的管理者們，不得不更多地像一家企業(yè)去經(jīng)營(yíng)新東方的時(shí)候，維系長(zhǎng)期以來(lái)的浪漫理想主義氣質(zhì)，似乎變得越來(lái)越困難。要知道，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，現(xiàn)在新東方每年新招聘的員工超過(guò)5000人，而且這個(gè)招聘規(guī)模還在不斷放大。

　　當(dāng)問(wèn)及是否會(huì)擔(dān)心企業(yè)文化被稀釋，俞敏洪的回答是，“確實(shí)有壓力，但是不是很大，因?yàn)楹芏嘈聳|方的員工來(lái)以前，都當(dāng)過(guò)新東方學(xué)員，對(duì)新東方非常了解；第二，新東方的融合能力相當(dāng)強(qiáng)，唯一有點(diǎn)擔(dān)憂的，是新員工的技能水平。”然而，同樣的問(wèn)題給陳向東和周成剛，他們的憂慮似乎要更深一些，陳向東說(shuō)，“很多機(jī)構(gòu)大到一定份上，突然垮掉，是因?yàn)槁龥](méi)有了共識(shí)。”

　　然而，對(duì)于曾經(jīng)在新東方任職多年，離職后也自己開(kāi)了家培訓(xùn)學(xué)校的羅永浩看來(lái)，問(wèn)題不在于新東方的融合能力如何，而是本身已經(jīng)有了改變，“同樣一個(gè)GRE課程，2000年新東方收費(fèi)650，現(xiàn)在是1600，而國(guó)外考試部一個(gè)新老師的課時(shí)費(fèi)，那個(gè)時(shí)候一個(gè)課時(shí)能拿到1100，現(xiàn)在是400塊。現(xiàn)在，新東方的規(guī)模優(yōu)勢(shì)讓它處于近似壟斷的地位，但是留不住最能代表新東方傳統(tǒng)價(jià)值觀的那批人了?！?/p>

　　羅永浩說(shuō)，其實(shí)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)留人很簡(jiǎn)單，就是價(jià)值觀和薪酬激勵(lì)，新東方現(xiàn)在的價(jià)值觀他不予評(píng)論，但至少他覺(jué)得激勵(lì)是不夠的。

　　胡敏曾是北京新東方總校的校長(zhǎng)，清楚老師的薪酬，他認(rèn)為羅永浩提供的數(shù)據(jù)并不全面。不過(guò)，他認(rèn)為，像新東方這等體量如此高速增長(zhǎng)，文化整合的挑戰(zhàn)確實(shí)會(huì)非常大，“教育行業(yè)口碑很重要，假設(shè)一個(gè)教育機(jī)構(gòu)沒(méi)有理念和風(fēng)格，品牌效應(yīng)會(huì)迅速滑落。”

　　一方面，新東方需要整固其文化風(fēng)格，但同時(shí)，它不得不強(qiáng)化更多企業(yè)應(yīng)該具備的能力，比如資本運(yùn)作、信息化建設(shè)，而多樣化人才的加入，又會(huì)裹挾他們的價(jià)值觀進(jìn)入公司。

　　新東方歷史上曾經(jīng)有過(guò)多次并購(gòu)，如同文高考、綠光教育、銘師堂等，但陳向東表示并購(gòu)后表現(xiàn)很一般。周成剛坦言，新東方的管理團(tuán)隊(duì)存在結(jié)構(gòu)性的缺憾，“基本出身都是老師，在知識(shí)構(gòu)成上的協(xié)同性不夠強(qiáng)。”他說(shuō)，即便現(xiàn)在有合適的標(biāo)的物，新東方現(xiàn)在也不具備操盤大規(guī)模并購(gòu)交易的能力。顯然，這種能力很難指望自我發(fā)育，但是，一個(gè)出身資本市場(chǎng)的管理者，與理想主義的俞敏洪們，又能產(chǎn)生怎樣的對(duì)話呢？

　　有業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，現(xiàn)在新東方產(chǎn)品線布局太廣，幾乎無(wú)所不為，容易給人留下特色不鮮明的印象，一旦競(jìng)爭(zhēng)加劇，各細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)先地位很容易動(dòng)搖。其實(shí)，新東方有不少業(yè)務(wù)的擴(kuò)張有些迫不得已的意味，俞敏洪本來(lái)不想介入到留學(xué)中介業(yè)務(wù)，覺(jué)得彼時(shí)此類業(yè)務(wù)聲譽(yù)不好，問(wèn)題是留學(xué)中介做好了，這些機(jī)構(gòu)就開(kāi)始分食出國(guó)留學(xué)考試的蛋糕；本來(lái)新東方就教中學(xué)英語(yǔ)，但隨著其他機(jī)構(gòu)提供“一站式服務(wù)”，新東方也不得不擴(kuò)展到全科教育。更何況，新東方有著華爾街的鞭子，不斷在鞭策它跑出更好的業(yè)績(jī)。即便是上市，據(jù)說(shuō)俞敏洪本不想上市，投資者告訴他，后來(lái)者那么多，人家先上，新東方就被動(dòng)了，于是，不得不從。

　　前新東方高管對(duì)記者表示，“以現(xiàn)在中國(guó)教育培訓(xùn)市場(chǎng)的體量，仍然可以容得下幾個(gè)新東方。”陳向東一樣對(duì)市場(chǎng)非常樂(lè)觀，認(rèn)為如果新東方內(nèi)部體系一旦能夠調(diào)整到位，“未來(lái)5年，營(yíng)業(yè)收入能夠做到200億?！比欢?，俞敏洪說(shuō)，他創(chuàng)業(yè)以來(lái)最幸福的時(shí)刻，是干個(gè)體的時(shí)候，什么事都自己說(shuō)了算，賺了錢直接帶回家。陳向東則為了讓女兒寫一篇《我的爸爸》，允諾爬樹給女兒去掏鳥窩，一個(gè)多月過(guò)去了，他至今沒(méi)有時(shí)間去兌現(xiàn)這個(gè)承諾。

　　(本報(bào)實(shí)習(xí)記者許夢(mèng)縈對(duì)本文亦有貢獻(xiàn))

　　40%增長(zhǎng)率下的變革和挑戰(zhàn)

　　《21世紀(jì)》：2010年第四季度新東方的架構(gòu)各方面調(diào)整很大，尤其是在高層方面，陳向東先生擔(dān)任執(zhí)行總裁，俞敏洪先生慢慢退居幕后。作出這種變化的必要性主要是基于哪些方面？為什么在第四季度這么一個(gè)時(shí)間點(diǎn)來(lái)作這種變化？選擇執(zhí)行總裁的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么是陳總來(lái)?yè)?dān)任這一角色？

　　俞敏洪：這就是一個(gè)自然的過(guò)程，就是覺(jué)得新東方到這個(gè)時(shí)候，應(yīng)該變革一下了。大家覺(jué)得新東方再不變的話，比如說(shuō)不系統(tǒng)化的話，新東方全國(guó)這么多的項(xiàng)目，這么多的機(jī)構(gòu)你怎么管理？所以我們思考整個(gè)新東方內(nèi)部系統(tǒng)的變革，包括組織結(jié)構(gòu)等。為什么是陳總呢？因?yàn)樗容^有創(chuàng)新變革能力。他比較有執(zhí)行力，就是說(shuō)他能夠把一件事情推下去，這是比我強(qiáng)的，我推下去的能力是比較弱的。因?yàn)槲視?huì)顧到很多人的面子，很多人的感覺(jué)，而他是即使知道對(duì)方有障礙，他還敢于去推動(dòng)。所以，他是新東方這個(gè)變革的最合適人選。

　　陳向東：當(dāng)時(shí)那個(gè)背景之下，在執(zhí)行力和決策的果斷性這方面，我覺(jué)得我相對(duì)是不錯(cuò)的。我2003年9月份做集團(tuán)的副總裁，這么多年管理下來(lái)，大家對(duì)我的信任、幫助和支持還是很多的。我希望永遠(yuǎn)不忘自己的那份熱情，以及不忘我們對(duì)學(xué)生要承擔(dān)的使命。

　　《21世紀(jì)》：發(fā)生這種改變之后，兩位的工作職能有些什么變化？

　　俞敏洪：變化肯定很多了。首先，比如說(shuō)原來(lái)新東方管理干部都是我管的，現(xiàn)在都是陳總(陳向東)總管。原來(lái)陳總只管某一個(gè)方面的工作，現(xiàn)在他都是全面抓工作的。執(zhí)行層面的工作都由他抓，這是第二個(gè)變化。第三個(gè)變化就是主動(dòng)性上的變化。比如說(shuō)抓某一部分工作的時(shí)候，他是受制于新東方各方面的結(jié)構(gòu)，如果說(shuō)抓全面的工作，他調(diào)配資源的能力就相當(dāng)強(qiáng)。如果說(shuō)沒(méi)有變的，就是我依然對(duì)新東方的精神文化結(jié)構(gòu)會(huì)比較關(guān)注，這個(gè)是不能變的；我對(duì)陳總工作的支持是一如既往的不能變，別的我覺(jué)得都可以變。

　　我現(xiàn)在主要是抓非執(zhí)行層面的事情。比如說(shuō)參加社會(huì)活動(dòng)、做一些公益事業(yè)、跟政府打交道，等等。同樣新東方的精神文化，這些無(wú)形的東西，也是非執(zhí)行層面的事情。我的工作沒(méi)有變少，只不過(guò)側(cè)重點(diǎn)不同了。

　　陳向東：當(dāng)時(shí)董事會(huì)溝通，說(shuō)我負(fù)責(zé)全面管理集團(tuán)的日常工作，俞老師主要側(cè)重于三個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略層面，一個(gè)是文化層面，一個(gè)是對(duì)外的形象方面，他主要做這三件事，我就做具體的管理工作，具體的執(zhí)行工作。新東方最高的決策機(jī)構(gòu)在管理方面就是我們的總裁辦公會(huì)，有很多重大的事情就提請(qǐng)總裁辦公會(huì)討論，這樣能保證決策不出錯(cuò)誤；或者說(shuō)不會(huì)由個(gè)人承擔(dān)錯(cuò)誤，而是大家共同決策。這樣總裁辦公會(huì)討論了之后，我發(fā)揮我的執(zhí)行能力，快速推動(dòng)的能力，這方面是我的強(qiáng)項(xiàng)。

　　《21世紀(jì)》：我們看新東方2006年上市后的財(cái)報(bào)，每年差不多都是40%左右的增長(zhǎng)率，人員的擴(kuò)張也特別厲害。您能不能簡(jiǎn)單地表述一下這種擴(kuò)張帶來(lái)主要的變化？這種快速增長(zhǎng)主要得益于你們做的哪些工作？

　　俞敏洪：我在新東方從來(lái)不主張革命性的變化。變革只有兩種情況，一種引領(lǐng)性的，而大部分的變革都是被推動(dòng)的。新東方引領(lǐng)的變革很少，但是我覺(jué)得這不算是一件壞事，表明你對(duì)外面還是有感知能力。

　　如果說(shuō)半年來(lái)有什么變化呢？也很難說(shuō)用哪句話描述出來(lái)。但是新東方半年來(lái)后面的系統(tǒng)管理能力，已經(jīng)大大地加強(qiáng)了。原來(lái)不太成熟的項(xiàng)目，在日趨成熟。新東方管理團(tuán)隊(duì)，中高層的培訓(xùn)越來(lái)越完善，這些到底未來(lái)會(huì)帶來(lái)什么樣的變化，我是不知道的，但是，是在往好的方向發(fā)展。

　　陳向東：我們2006年上市的時(shí)候是九億不到的收入，今年的收入接近四十個(gè)億。這四五年收入上漲的同時(shí)，整體員工數(shù)我們也從三千多人增長(zhǎng)到了兩萬(wàn)多人。像我們?nèi)ツ暌荒甏蟾判略隽擞形辶麊T工。

　　復(fù)合增長(zhǎng)快，有幾方面原因，一方面是我們的品牌影響力已經(jīng)到了一定高度。第二是我們的渠道建設(shè)基本到位，我們?cè)谌珖?guó)有50多家學(xué)校，有近500個(gè)學(xué)習(xí)中心，這些渠道已經(jīng)基本建成了。第三個(gè)，非常重要的，我覺(jué)得我們的校長(zhǎng)的成熟率在增加。在以前，校長(zhǎng)很多是20多歲，現(xiàn)在校長(zhǎng)都34、35歲了，這個(gè)成熟度也在增加。第四個(gè)我認(rèn)為在一段時(shí)間內(nèi)我們的管理還是有效的。2009年3月份的時(shí)候，我們開(kāi)始實(shí)行矩陣管理，我覺(jué)得這個(gè)使我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)比較優(yōu)秀。第五個(gè)因素整個(gè)教育產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快。

　　《21世紀(jì)》：您認(rèn)為這種迅猛劇烈擴(kuò)張會(huì)對(duì)新東方文化造成一定的稀釋嗎？如何應(yīng)對(duì)？

　　俞敏洪：稀釋的壓力有，但不是很大。這是因?yàn)楹芏嘈聳|方的員工來(lái)到新東方以前，都當(dāng)過(guò)新東方學(xué)員，所以對(duì)新東方非常地了解。第二就是我們新東方的融合能力是相當(dāng)強(qiáng)的，新東方的文化很強(qiáng)勢(shì)。

　　陳向東：一個(gè)機(jī)構(gòu)發(fā)展越快，新員工數(shù)量越多，它的文化被稀釋的程度就越大。而這個(gè)時(shí)候文化的再造和重塑就顯得尤為重要，這種文化的重塑和再造我認(rèn)為要靠三件事。

　　第一件，我認(rèn)為核心的核心是發(fā)展。發(fā)展才能夠凝聚人，發(fā)展才能夠留住人，發(fā)展才能夠激勵(lì)人。發(fā)展慢了很多問(wèn)題就會(huì)發(fā)生，因?yàn)榘l(fā)展一旦放緩，背后必然是官僚主義、客戶不關(guān)注了等等問(wèn)題。所以第一個(gè)是發(fā)展，不管是學(xué)員人數(shù)的增加，還是我們收入的增加，還是我們利潤(rùn)的增加，還是我們?cè)诠墒猩系谋憩F(xiàn)，這是一個(gè)非常重要的因素。

　　第二個(gè)，我覺(jué)得非常重要的是，培訓(xùn)。培訓(xùn)是怎么加大都不為過(guò)。我們明年大大小小的培訓(xùn)在集團(tuán)層面的就快接近兩百個(gè)。我們有12000名老師，而這12000名老師分布于不同的部門，不同的板塊，不同的體系項(xiàng)目。我們會(huì)有培訓(xùn)師的培訓(xùn)、教師進(jìn)修班的培訓(xùn)，還會(huì)對(duì)這些優(yōu)秀分子有國(guó)外考察培訓(xùn)。還有一個(gè)培訓(xùn)我覺(jué)得特別值得一提的是，我們今年和長(zhǎng)江商學(xué)院聯(lián)合，對(duì)新東方的這些校長(zhǎng)、高管級(jí)干部有一個(gè)為期七個(gè)月的培訓(xùn)，每個(gè)月里面四天。表面上講是培訓(xùn)，背后實(shí)際上是大家的溝通，大家產(chǎn)生共識(shí)的過(guò)程。

　　第三個(gè)對(duì)新東方而言也非常重要，叫做關(guān)愛(ài)文化。像我們這個(gè)層面，我們要關(guān)愛(ài)校長(zhǎng)，對(duì)他們進(jìn)行關(guān)愛(ài)，校長(zhǎng)要對(duì)我們的主管進(jìn)行關(guān)愛(ài)，主管要對(duì)我們的老師員工進(jìn)行關(guān)愛(ài)，那老師和員工自然會(huì)對(duì)學(xué)員關(guān)愛(ài)。我們?cè)趺礃雨P(guān)愛(ài)要落到實(shí)處，這個(gè)方案里面包括我們說(shuō)這個(gè)薪酬，包括我們說(shuō)的福利，甚至我還說(shuō)有更加優(yōu)秀、有效的管理，這也是一個(gè)很好的關(guān)愛(ài)。