劉春泉

　　2010年引起業(yè)界軒然大波的騰訊與360之間的那場風波過后，騰訊公司組織了一系列“診斷騰訊”的研討活動。那么，騰訊的管理層到底想再造一個怎樣的騰訊呢？

　　騰訊公司的核心競爭力是什么？

　　有一句話叫做“癬疥之疾不足慮，心腹大患不可留”。騰訊在目前階段生存和發(fā)展面臨哪些問題？其中哪些是心腹大患？哪些是癬疥之疾？

　　在“診斷騰訊”研討會上，郭凱天副總裁說騰訊認為自己的核心競爭力是產品的用戶體驗，這反映了騰訊具有很多互聯(lián)網企業(yè)“產品和技術至上”的企業(yè)文化。以工程師為主導的IT行業(yè)文化中，技術和產品創(chuàng)新是最容易使人興奮的。但跳出互聯(lián)網產業(yè)之外觀察企業(yè)興衰史，就可以知道技術和產品不是決勝的唯一因素，成功的偉大公司未必是某項技術和產品的原始發(fā)明和從業(yè)者，但多數(shù)卻都是把一項產品和應用發(fā)揚光大的創(chuàng)新者。

　　騰訊不是即時通訊工具的發(fā)明者，但憑著QQ這樣一個革命性的產品，把即時通訊做到了中國乃至全球的翹楚。但QQ本身是不能賺錢的，所以必須安插或綁定其他能賺錢的插件等產品。

　　“3Q大戰(zhàn)”為什么騰訊會做出不兼容的決定？關鍵的原因在于360扣扣保鏢產品會造成騰訊用戶大量流失，進而影響騰訊的盈利模式、財報及動搖投資者的市場預期。騰訊公司顯然看到了這一點。

　　那為什么會造成這種后果呢？

　　考察創(chuàng)業(yè)的騰訊與目前的騰訊，已經處在不同的發(fā)展階段。目前在即時通訊這個產品上的用戶體驗仍是核心競爭力，但除此以外，即在實現(xiàn)商業(yè)盈利模式方面，騰訊目前的核心競爭力不是產品和技術，而是龐大的用戶群和用戶的黏性，這種現(xiàn)象我稱之為IT投入的綁定效應。用戶使用了即時通訊工具，會形成使用習慣、社交等綁定效應，而騰訊的許多產品是靠插件綁定QQ終端以及彈窗等強制推廣而實現(xiàn)的，這會產生以下問題：

　　一是破壞用戶體驗，特別是高端用戶，所以存在QQ用戶群體低端而MSN用戶群體高端的市場認知；

　　二是占用用戶終端的系統(tǒng)資源，妨礙用戶的活躍程度；

　　三是產品線太長，難以培育革命性產品，且樹敵多，惡化同行競爭關系；

　　四是存在競爭法等領域的法律硬傷風險；

　　五是給管理層造成錯覺，認為產品用戶體驗和商業(yè)效果很好，由此忽視了對企業(yè)員工追求創(chuàng)新和尊重知識產權的督促與管理。

　　360的隱私保護器挑戰(zhàn)的是即時通訊工具這個騰訊的核心競爭力，但由于騰訊具有這個軟件的著作權及用戶基礎，隱私保護器本身也存在法律上的問題，因此，這個挑戰(zhàn)對于騰訊還不具有太大威脅。扣扣保鏢挑戰(zhàn)的則是騰訊的非核心競爭力，卻是核心的商業(yè)模式，由于這一塊騰訊的戰(zhàn)線太長，在每個產品上都難以做到極致，實際上如果脫離QQ平臺，這些未必具有太強的競爭力，而由于長期的綁定和強制推廣，用戶積怨?jié)u深。

　　而且，由于長期以來忽視用戶的真正需求，對自己產品的市場競爭力情況認識并不清楚，騰訊無法預測扣扣保鏢會對自己的用戶造成多大的流失，對自己的商業(yè)模式造成多大的影響，因此，拒絕兼容本身，其實表現(xiàn)了騰訊對自己的盈利的產品缺乏自信。

　　有關現(xiàn)階段核心競爭力的討論不可避免要涉及另外一個重要問題，那就是騰訊公司自己的市場定位：是做一個互聯(lián)網的公共服務者(平臺)、商業(yè)上的渠道商，還是做一個全產品線的互聯(lián)網全能服務提供者？

　　如果是前者，那么騰訊的盈利模式的設計必須重點考慮協(xié)調好與各種服務提供者的商業(yè)合作關系，建立比較公平的市場規(guī)則，維護商業(yè)秩序，自有產品線不宜拉得太長；如果是后者，那么就要在各條戰(zhàn)線上繼續(xù)與同行展開競爭，為了維護行業(yè)領袖地位，勢必不敢錯過任何新興的機會與熱點，那么，類似“全網公敵”與“3Q大戰(zhàn)”這樣的事情不無再次發(fā)生的可能。

　　再造一個怎樣的騰訊？這個問題頗像“想找一個怎樣的女孩為伴侶”。理想是一回事，現(xiàn)實可能又是另外一回事?；蛘咄媱澸s不上變化。但有一點是肯定的，物以類聚，人以群分。不是一家人不進一家門。如果騰訊真正能把尊重和追求用戶體驗的文化發(fā)揚光大，那么，大可不必患得患失于市值是否被人超越，一家有靈魂受人尊敬的公司，用戶也將很樂意用鈔票來投票。

　　(作者系上海泛洋律師事務所律師)