強悍、偏執(zhí)、激進，但他一次次賭對了市場，并贏得中國互聯(lián)網(wǎng)界最大一筆融資。這位當下風頭最勁的電子商務明星有沒有自我膨脹？

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 徐冠群

　　當近期最受矚目的俄羅斯投資家DST CEO尤里·米爾納(Yuri Milner)要在中國做大交易時，劉強東的京東商城是他的第一選擇。

　　從雙方首次接觸到正式宣布，歷時不到4個月。這是一筆典型的DST式閃電交易：投資消費互聯(lián)網(wǎng)、獲少數(shù)股權、晚期財務投資、讓企業(yè)不急于上市。劉強東也是米爾納欣賞的那一類企業(yè)家，有宏大的夢想和愿景，專注于自己的企業(yè)，并下決心大干一場—接受《環(huán)球企業(yè)家》的采訪開始，他就明確表示不想做“中國的亞馬遜”，“京東必須就是京東，有自己的特色。”

　　京東商城最大的特色就是快。從2005年開始，它每年增長速度在300%左右，2010年銷售額達102億元，今年預計能到240億至260億元，單月銷售即將突破20億元。今年1月的整體發(fā)展速度就已突破去年做的規(guī)劃，今天制定的制度和流程可能下個月就要調整。

　　劉強東一邊迅速擴張品類，一邊大舉投入倉儲物流等基礎設施。上海在建的“亞洲一號”超大型倉儲中心投資20億至30億元，今年還要同時開工7個一級物流中心，平均每個投資額都在6億至8億元。在這些一級物流中心最快于2013年建成之前，京東不會考慮上市。而按照劉強東的整體規(guī)劃，京東倉儲物流體系的最終建成需要5年、150億至200億元資金。

　　如此大手筆之下，如果資金鏈會斷裂是劉強東成就偉大電子商務企業(yè)最主要的阻礙，這個阻礙現(xiàn)已不存在了—剛剛公布的第三輪融資中，京東獲得包括DST、老虎基金等著名投資者在內10億美元以上的投資。這是中國互聯(lián)網(wǎng)迄今最大的一筆融資，其中僅DST就投資5億美元，讓京東得以與Facebook、Zynga和Groupon等其他DST著名投資項目相提并論。

　　無論從哪個角度，劉強東和京東都是中國電子商務熱潮最恰當?shù)拇怼饨鐚⑵湟暈椤耙俣纫?guī)模不要命”的草莽之徒，他們自己總結為高效、快速和激情。這家中關村起家的公司至今保持著很強的執(zhí)行力。賣場站柜臺的是能為兩三千塊錢拼命的人，這讓京東采購人員成為電子商務行業(yè)內效率最高的隊伍。劉強東本人亦是如此。他不喜歡絮絮叨叨的論述，厭煩浪費時間的形式主義，要求用事實、數(shù)字、客觀情況而非個人主觀判斷說話，開會極少超過20分鐘。大貨倉的人曾為劉強東要旁聽的一個方案準備了30多頁PPT，負責物流的副總裁張立民告訴他們刪成5頁足矣，說清目的、流程、所需資源、結果、部門配合和時間表即可。

　　很難說劉強東在極速擴張和耀眼光環(huán)下有沒有自我膨脹。一位與他相熟的人士表示，從耐心圈地、放棄盈利、不急于上市、專心做基礎設施建設來看，答案傾向于否定。

　　事實上，劉認為京東并不激進，京東用了6年才擴張到全品類，這比很多電子商務后來者審慎很多。他也不認為京東草莽：“精英打不過草莽算什么精英？所以京東才是精英?！彼麑e人怎么議論不以為意，只將網(wǎng)站上用戶留下的負面反饋視為恥辱。京東已是中國最大的網(wǎng)絡零售商，其內部反復灌輸?shù)睦砟钸€是“只要不努力，明天就可能死掉”。即便外界認為京東已接近“大而不倒”，劉強東卻認為遠未達到足夠的安全值。顯然，這才是他真正在意的事。

　　謹慎的冒險

　　劉強東被貼上大膽、激進、冒險的標簽并非沒有理由，2005年向電子商務的徹底轉型就是例證之一。此前京東在保持線下渠道的同時嘗試了一年電子商務，前者仍是95%銷售和利潤來源。拋棄95%而押注5%，對任何人而言都是一次危險的下注。那也是劉強東迄今最艱難的時光，晚上時有失眠，還開始沙漠越野以釋放壓力。

　　這場冒險并非全憑運氣的賭博。劉強東之所以敢押注電子商務，依據(jù)是2004年12個月京東電子商務銷售額的月度環(huán)比增長曲線“一看就讓你震撼”；而資本則是此前6年創(chuàng)業(yè)攢下來的2000萬元，即使在虧損很嚴重的情況下夠撐兩年。事實上從2005年開始，京東一直都在盈利，直到2008年開始大舉投入物流建設。

　　“必要時肯定要冒險變革。在看到未來隱藏的巨大危機或機會時都要變革。等危機來了再變革就晚了；而新的機會下，雖然原有商業(yè)模式不變革也談不上危險，但變革后新的商業(yè)模式比原來機會大很多，為什么不變革？”劉強東對《環(huán)球企業(yè)家》說道。他決策是否要冒險的機制并不復雜：先看風險和機會有多大，如果潛在收益大于潛在風險，而且即便全部做砸了也能承擔，就放手去做。關閉12家連鎖店花了約半年時間，2005年底發(fā)現(xiàn)線上收入比2004年增長200%，劉強東一下子感到京東的未來很明確了。

　　接下來的冒險是品類擴張。到2006年時，京東還只有IT產(chǎn)品，連手機和數(shù)碼相機都沒有。3C數(shù)碼、小家電、大家電的3次擴張都遭到包括投資者在內的眾多明確反對。董事會曾花了3個月論述品類擴張的風險，劉強東不為所動：“反對的聲音我要聽，但反對無效。我也不需要說服他們，因為我控制董事會?！彼磸蛯Χ聲娬{，他理解擴充品類有風險，“但你們要相信我”。他甚至不向董事會交代具體時間表，因為發(fā)展起來有一個自然的時間線，比如一個品類兩年都沒有做起來就是失敗。

　　劉并非對風險視而不見。他清楚品類擴張開始都必須“輸血”，如果輸了一段時間未見成效而放棄，投入的資源立刻化為現(xiàn)實利益損失，很多電子商務公司都死在這一關。更糟糕的打擊在于團隊信心受損?！八芯〇|人都知道我們要上小家電，如果失敗了，就會有人擔心未來還能做成幾件事、公司還有多大發(fā)展空間?！?/p>

　　2006年開始的這3次品類擴張都極為成功，從那以后，劉強東向日用百貨、食品飲料、圖書音像擴張再沒有遇到太大反對。2009年上線的日用百貨在2010年就取得7億元的銷售額，劉強東預計今年能到35億元。

　　“他(劉強東)會充分考慮反對意見，但爭論后認為自己對的一定會堅持。即便別人不能理解也得執(zhí)行。”負責IT數(shù)碼采銷的副總裁孫加明對《環(huán)球企業(yè)家》說?！斑@幾件事都證明他很有戰(zhàn)略眼光，包括2007年開始建設的自營配送。”當時不論是公司內還是行業(yè)中普遍認為應該外包給更專業(yè)的物流公司，但劉強東又一次力排眾議。因為他看全年數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，70%以上的投訴來自物流配送，而且隨著銷售額增加，這方面的絕對值增加很可怕。當時劉就認定物流是京東未來5年最重要的戰(zhàn)略，第一二輪融資的70%都是投入到物流。

　　不難看出，京東歷史上最重要的決定幾乎都在2008年之前做出，都是劉強東在普遍的質疑和反對中執(zhí)意堅持的結果。但劉同樣有其謹慎的一面?！?008年京東就提出，做到今天存活是第一位的，這之前我們更偏好風險，2008年后更偏向穩(wěn)定，穩(wěn)定是對客戶最大的負責。我們做任何事，都不能風險大于收益?！眲姈|對《環(huán)球企業(yè)家》表示。

　　他的謹慎體現(xiàn)在很多地方。比如與投資者定的銷售目標都是比較容易實現(xiàn)的：2008年是10億元，最終實現(xiàn)14億元；2009年是30億元，最終實現(xiàn)40億元。他只在需要的時候才會融資；雖然不在乎股份被稀釋，但很在乎是否能牢牢掌控董事會。融資時他非?？粗毓蓶|協(xié)議，會聘請國內、香港和美國的三大知名律師事務所把關。曾與投資者簽的合同有幾百頁，因為每一頁都要簽字，光是這一項就進行了4個多小時。

　　“一定要說清楚哪些是投資者可以在法律上有效反對的，比如最核心的股權變動、企業(yè)借款達到一定規(guī)模等保護投資者利益的。除此之外運營層面他們任何權力都沒有，反對在法律上是無效的，我都可以不聽?！眲姈|說。曾經(jīng)有投資者希望給京東任命一些高管，但經(jīng)過談判，這些提議最后幾乎都被拒絕了。

　　系統(tǒng)的建立

　　民營企業(yè)從不缺乏英雄老板，劉強東在京東也是這樣的角色。他賣過電腦、做過系統(tǒng)、談過供應商，熟知所有環(huán)節(jié)?！白畛跛總€業(yè)務都管，甚至你打的每個電話應該說什么、不應該說什么，他都會指出來。”從2001年就跟隨劉一起創(chuàng)業(yè)的孫加明對《環(huán)球企業(yè)家》回憶道。京東2004年開始做電子商務時孫就負責采購，讓他印象深刻的是，只要是稍微重要一點的供應商劉強東都和他一起去見，日復一日地宣講與京東合作對他們有什么好處。這樣的日子持續(xù)了一整年。

　　早年的艱苦創(chuàng)業(yè)使劉強東和老員工之間有深刻的感情聯(lián)系。如今，京東高管都保持24小時開機的習慣，就是因為以前劉強東經(jīng)常半夜想起某件事，會隨時打電話問安排了沒有。當時劉每周總有三四次叫上員工一起吃飯，漸漸形成了內部聚餐的慣例。到現(xiàn)在，京東高管還會定期聚餐，劉強東也盡量不定期和普通員工聚餐。但與員工聚餐的習慣越來越難堅持下去，畢竟京東已是8000多名員工的大公司。

　　與此同時，越來越多的新鮮血液涌入。2007年獲得第一輪融資后，京東開始招人擴張。當時3名副總裁，但現(xiàn)在這一職位下負責各個業(yè)務的多達12人。除了少數(shù)早年一起創(chuàng)業(yè)打拼的舊部，大部分來自卓越亞馬遜和沃爾瑪?shù)裙?，與京東的中關村文化并不天然適應。

　　以曾任職順風快遞的張立民為例，他加盟京東后最感驚嘆的是高效。每天例行的早會上提出的運營問題當天就要有解決思路甚至結果，很少有拖延到下周的，更不可能跨月。通常早會過后一個小時，所有決策已經(jīng)下達到各個條線，開始執(zhí)行。早會的習慣從劉強東創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在，堅持了十幾年。

　　基層員工的擴張和流動速度更快。劉強東透露，到2011年底僅倉儲物流部分的員工就會增至1.2萬人。來自傳統(tǒng)行業(yè)和電子商務行業(yè)的各級職業(yè)經(jīng)理人和員工、剛畢業(yè)的大學生，甚至臺灣、香港和外國人紛紛進入京東，文化融合和規(guī)范管理無疑是巨大挑戰(zhàn)。

　　“京東發(fā)展得太快，現(xiàn)在只能做粗獷管理，精細化管理還做不到，真正的核心中層也還沒有完全形成?！币晃痪〇|人士對《環(huán)球企業(yè)家》表示。此外，一位與京東曾有合作的供應商表示，能明顯感到京東新老員工不一樣的行事方式和風格，“這在談合作時并不好”。

　　劉強東并非沒有意識到這些問題，他認為，新老員工的文化融合問題主要通過統(tǒng)一價值觀解決。短期文化沖突不可避免，但只要價值觀一致，做事方法不一致并不可怕。他給京東樹立的是最簡單普世的價值觀：客戶為先、激情、學習、團隊精神、追求超越。但誰都知道要堅持這些很難。無論多忙，他都堅持親自給高管做價值觀培訓，學習柳傳志傳遞聯(lián)想文化的方法，講述創(chuàng)業(yè)過程中那些讓人熱血沸騰或感動不已的故事。這對并不熟悉中關村文化的新京東人融入很有幫助。

　　劉強東的個人色彩也必須淡化。以他最在意的用戶滿意度和客戶投訴為例，京東每周都會做出三四十頁非常詳細的用戶體驗報告，早年劉強東常半夜趴在電腦前看用戶評論，現(xiàn)在，京東每天的評論和留言多達12萬條，劉強東只能花40多分鐘瀏覽完投訴，他盡量不直接針對個案提出問題，而是主要督促質量控制和售后服務部門完善系統(tǒng)流程。

　　顯然，劉強東再怎么勤奮，也比不上健全制度所能帶來的系統(tǒng)性問題解決能力。從2010年開始，京東開始真正設立監(jiān)控體系，而以前所謂監(jiān)控主要都是基于個人信任。雖然一些員工對這種做法并不適應，但劉很堅定地要去掉小公司心態(tài)，越過這個心理門檻。到今年底，一整套完善的監(jiān)控體系將建好，從客戶滿意度到公司運轉各個層面都有明確的監(jiān)控。

　　同時，劉強東盡量放權。2010年京東100多億元和今年200多億元的采購額，大多不需要經(jīng)過他，最高只到負責采銷的副總裁處。負責物流的張立民也表示，只要獲得授權，他的具體做法一般無需匯報。

　　從2008年開始，劉強東每年都會進行一次長達20天左右的長途越野。2009年去的是中俄蒙邊境，花了18天走完1.3萬公里的邊界線。2010年他獨自開車往返北京和西藏。對劉而言，這不是減壓，而是一種愛好和對公司系統(tǒng)流程的檢驗：長途跋涉經(jīng)常經(jīng)過沒有信號的地方，再緊急的事也無法找到他。2008年第一次出去時，劉強東幾乎天天都接到很多電話和郵件，讓他處理各種問題。到2010年，去拉薩的路上遇到橋被沖垮，連續(xù)幾天換了若干條路都跨不過去。在等路通的三四天里，雖然有信號，他一個電話也沒有接到。

　　商業(yè)再教育

　　劉強東家族中父輩幾代從商，父親在1980年代剛允許個體經(jīng)營時就扔掉“鐵飯碗”下海。從小耳濡目染的他初中就對商業(yè)感興趣，每天觀察父母如何做生意。大學期間，在486電腦剛出來時他就靠自己賺的錢買下這個2萬多塊錢的奢侈品。有趣的是，做生意的父母認為中國商業(yè)環(huán)境下商人很難有好出路，并不支持兒子創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)前3年劉強東都刻意隱瞞家人，直到2001年時母親從老家跑來“突然襲擊”，才被發(fā)現(xiàn)。

　　英雄老板的“祛魅”是民營公司規(guī)范化和制度化的必經(jīng)之路。劉強東并不想成為京東的“神”，但他在公司的作用和地位決定了他始終具有絕對威信。不止一個京東人對《環(huán)球企業(yè)家》表示，劉強東的話就是說一不二的“圣旨”。

　　老員工如孫加明一路跟隨京東成長，對劉強東的認同感非常強，時常抱有感激的心態(tài)。新員工中的低層級者很容易在集體氛圍下對劉強東形成信仰；高管則有如張立民，很快會發(fā)現(xiàn)劉不僅制定戰(zhàn)略，而且對京東的各個方面的細節(jié)也了如指掌，這使他最初感到緊張，然后會對劉嘆服并向之看齊。

　　從快遞業(yè)過來的張立民有自己的經(jīng)驗方法和管理體系，比如過去關注運營的質量和時限，服務水平就體現(xiàn)在能不能按時保質地送到。但電子商務更強調“客戶體驗”，這種體驗不僅是物流，更是營銷。張認識到應該弱化從公司立場出發(fā)的“送貨”概念，強化從客戶角度出發(fā)的“簽收”概念：“不是我們送好就行，主要是讓用戶收好?！?/p>

　　張立民認為自己思想范式的轉變是在劉強東的指點下完成的，而劉自己卻未必意識到這一點。比如，劉強東對他批評最嚴重的一次是因為“三同訂單”。配送員按照訂單數(shù)量提成，所以有人為了多拿提成，就讓客戶把多個物品的訂單拆成幾個訂單，也就出現(xiàn)了同一地區(qū)的同一客戶下的同一批次的“三同訂單”。當時張立民并不認為這是很大的問題，因為比例并不大，也有一些是客戶自己的選擇，但劉強東非常生氣，認為是不為客戶考慮，對京東形象有很大損害。

　　對劉強東而言，將一個十幾人的團隊帶領到8000多人的公司，追求的是潤物細無聲的改變?！熬拖窬〇|的首頁每個月都有改變，但一般看不出來，一年后再來對比才能感覺到完全不一樣。這也是我對自己的要求，不能讓所有人突然覺得老劉變成了另一個劉總?！毕駥O加明這樣跟隨10年的舊部能清楚感到劉的變化，比如年輕時的急性子稍有緩和，也沒有以前那么嚴肅了，甚至開始強調早會自己每天要露8顆牙，用微笑給大家一個好的氣氛。

　　公司越做大對劉強東的要求自然越高，身邊的人公認他學習能力很強，每年個人能力都會大幅提升。現(xiàn)在，劉在中歐國際工商學院讀MBA，他希望對自己過去10年的管理經(jīng)驗尋求一個理論驗證，并為未來10年找到理論支持。價值觀第一、能力第二的信念是不是應該再做下去；公司怎么像重視價值觀一樣重視流程體系，擺脫小公司氣息，這些他都需要得到理論支持。

　　相比在商學院的學習，現(xiàn)實在更深刻地教育劉強東。他一直認為優(yōu)秀的公司不需要廣告，但2007年投資者進來后提的第一個建議就是建立市場部。兩年前他幾乎只需面對員工和客戶，但現(xiàn)在他要面對投資者、政府、媒體，以及各種意想不到的人和事。最讓他痛苦的是，作為一個棱角和愛憎很分明的人，迫不得已要讓社會“磨一下”。

　　以前的劉強東寧愿花100萬和騙子打官司，也不愿給對方1萬塊錢?！拔覍幵腹舅赖?，也不容忍詐騙這種極為齷齪的事?！迸c劉接近人士對《環(huán)球企業(yè)家》表示，這不是姿態(tài)，而是真正的“道德潔癖”。現(xiàn)在，他仍然強調不做齷齪的事、也不向齷齪的人低頭，但學會了不去分辯：“企業(yè)大了，盯著我們的人也多了。棱角越多就被打得越慘，為了公司活下去、幾千人未來不至于失業(yè)，我不得不收斂棱角?！狈艞壚饨菍姈|而言是很痛苦的事，他并不想真的成為另一個人。不在公開場合反駁是他學會的第一個妥協(xié)，也是他所能接受的唯一一個。