陳漢辭 孟李洋

　　現(xiàn)實(shí)往往比影視劇里的情節(jié)更具有戲劇性，近日，在北京電影學(xué)院“影視產(chǎn)業(yè)與金融投資班”上，當(dāng)一位風(fēng)投界風(fēng)云人物剛談完“于冬所畫的派拉蒙藍(lán)圖并不受美國投資者的青睞”后2個(gè)小時(shí)，博納國際影業(yè)(BONA.NASDAQ)CEO于冬便站在了同一位置，談的卻是他的“理想國”的前世今生。

　　“在投資者不看好博納影業(yè)派拉蒙式的發(fā)展之路，您還會(huì)堅(jiān)持下去嗎？”面對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者的第一個(gè)問題，于冬吐了口煙，很肯定地點(diǎn)了點(diǎn)頭，“會(huì)！”

　　從一位推銷員到一家上市公司的老總，于冬在電影業(yè)摸爬滾打的18年，也是中國電影業(yè)改革的18年。

　　“喝”出了“副鄉(xiāng)長(zhǎng)”

　　回到母校北京電影學(xué)院，于冬最被提及的故事便是當(dāng)年背著拷貝做“推銷員”的經(jīng)歷，當(dāng)然可以看得出于冬的酒量不錯(cuò)，因?yàn)楹吞炷虾１钡挠霸航?jīng)理打交道，靠的是觥籌交錯(cuò)，于冬經(jīng)常是一杯酒賣一個(gè)拷貝，一個(gè)拷貝能賺1萬塊錢。到1999年，于冬從一個(gè)意氣風(fēng)發(fā)的發(fā)行人員“喝”到了發(fā)行科副科長(zhǎng)，相當(dāng)于副鄉(xiāng)長(zhǎng)。不過，杯酒之間更多的是一位深愛電影的年輕人的酸楚和無奈。

　　“坦白地說，這并不是真正意義上的發(fā)行，發(fā)行是要告訴觀眾這部電影為什么值得看?！庇诙硎尽?/p>

　　事實(shí)上，1993年，當(dāng)時(shí)的廣電部就發(fā)布了《關(guān)于當(dāng)前深化電影行業(yè)機(jī)制改革的若干意見》及其《實(shí)施細(xì)則(征求意見稿)》。主要改革的就是將國產(chǎn)故事片由中影公司統(tǒng)一發(fā)行，改為由各制片單位直接與地方發(fā)行單位見面，通過出售地區(qū)發(fā)行權(quán)、單片承包、票房收入分成及代理發(fā)行等方式進(jìn)行結(jié)算(進(jìn)口影片仍統(tǒng)一由中影公司向各省、市、自治區(qū)公司發(fā)行)，二是電影票價(jià)原則上放開，具體由各地掌握。

　　這一浪潮推動(dòng)著社會(huì)資本的涌動(dòng)，到了1999年，更是達(dá)到了高潮，新畫面的張偉平投資拍攝了張藝謀的《我的父親母親》，王中軍投資拍攝了馮小剛的《沒完沒了》，而于冬則是在北影廠的臺(tái)階上曬太陽。

　　1999年，于冬成立了北京博納文化交流有限公司，做的仍舊是發(fā)行，當(dāng)時(shí)的政策還未給予這樣的民營公司相應(yīng)位置。

　　2001年，公司獲電影局頒發(fā)的《電影發(fā)行經(jīng)營許可證》，為新中國成立以來首家持有電影發(fā)行許可證的民營公司，如此一來，于冬可按照自己的一套營銷戰(zhàn)略做電影發(fā)行了。

　　2001年，于冬首次約請(qǐng)全國20多個(gè)城市媒體同時(shí)開始宣傳，并打破傳統(tǒng)排期模式協(xié)調(diào)各地發(fā)行公司共同推動(dòng)電影上映檔期。一部成本只有200多萬元的《我的兄弟姐妹》最終在內(nèi)地獲得了2000萬元票房，這成了于冬的成名之作。

　　通過這部電影，于冬結(jié)交了該片制片人——香港電影人文雋，此后，博納逐漸成為香港電影在內(nèi)地的主要發(fā)行商。

　　2003年，意在擴(kuò)大文化產(chǎn)業(yè)的國有大型企業(yè)——保利集團(tuán)，選擇了北京博納文化交流有限公司，成為保利博納電影發(fā)行有限公司的大股東，博納文化占49%的股份。

　　到2005年，保利博納占據(jù)了整個(gè)香港片在內(nèi)地發(fā)行的85%的市場(chǎng)份額，包括合拍片、港產(chǎn)片的引進(jìn)，曾經(jīng)注冊(cè)資金只有800萬的小公司迅速成為內(nèi)地知名的民營電影公司。

　　牽引“派拉蒙”

　　此時(shí)的于冬已埋下了“要成為中國派拉蒙”的種子。

　　于冬之所以對(duì)派拉蒙如此鐘情，更多是來自公司發(fā)展模式與美國知名的電影發(fā)行和制作公司派拉蒙有諸多相似，2003年，保利的介入將于冬推到了更大的舞臺(tái)，有了雄厚的資金和綜合資源的支持，保利博納開始全面介入到電影產(chǎn)業(yè)上游制片、下游放映領(lǐng)域。

　　保利博納從2003年即涉足電影投資制作領(lǐng)域，相繼投拍了《美人草》、《求求你，表揚(yáng)我》、《詛咒》等影片。

　　但沒有產(chǎn)業(yè)鏈整合的發(fā)展格局讓于冬焦慮至極。

　　2006年，兩部“煮熟的鴨子飛了”，一部是成龍的《寶貝計(jì)劃》，因?yàn)槿A誼兄弟投資，這部片子的發(fā)行權(quán)終落華誼兄弟，另外一部就是徐克的《七劍》，因?yàn)閮?nèi)地有一家公司投資，所以發(fā)行權(quán)也旁落他人。

　　“這兩部大片的發(fā)行權(quán)旁落，讓我驚醒，要一直這樣下去的話，很多大片拿不到了?！庇诙硎?。

　　隨著2003年10月國家廣電總局第20號(hào)令《電影制片、發(fā)行、放映經(jīng)營資格準(zhǔn)入暫行規(guī)定》和2004年10月國家廣電總局、國家商務(wù)部第43號(hào)令的實(shí)施，國家電影產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入門檻被打破，電影產(chǎn)業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的投融資格局已經(jīng)突破了由國營企事業(yè)占據(jù)的單一局面，多元投資局面初步形成。

　　從2005年到2006年兩年期間，國有資本、民營和社會(huì)資本，以及外資的進(jìn)入，使得混合資金運(yùn)作已經(jīng)成為電影投資的主要形式，民營機(jī)構(gòu)逐漸取代國營機(jī)構(gòu)而成為中國電影市場(chǎng)的主力軍的局面已經(jīng)不可避免。

　　三輪融資

　　在此背景下，于冬的人脈并不能成為其競(jìng)爭(zhēng)的核心優(yōu)勢(shì)，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，而要做到這點(diǎn)，就需要整個(gè)管理層必須在公司的發(fā)展戰(zhàn)略上能夠一致，最終，因種種原因，于冬選擇通過股權(quán)回購控制權(quán)，讓博納脫胎換骨。在處理公司本身問題的同時(shí)，中國電影事業(yè)的迅速成長(zhǎng)讓包括華誼在內(nèi)的電影公司都在圈地，完成產(chǎn)業(yè)鏈的整合，博納如果晚一年，結(jié)局都很難想象，于是，于冬當(dāng)即進(jìn)行了第一次融資。

　　從2007年到2010年6月，博納已完成三輪融資，并陸續(xù)引進(jìn)了紅杉資本、海納亞洲和經(jīng)緯創(chuàng)投三家國際頂尖投資人。能夠與這些頂尖投資者合作，于冬進(jìn)行的是一場(chǎng)既簡(jiǎn)單又刺激的對(duì)賭游戲。

　　三次融資的背景與整個(gè)國際形勢(shì)不無關(guān)系。

　　從1998年開始，國際風(fēng)投已開始關(guān)注國內(nèi)的娛樂產(chǎn)業(yè)，隨著一系列政策的出臺(tái)，風(fēng)投已開始選擇有成長(zhǎng)性的企業(yè)。從2007年開始，沈南鵬等投資人開始進(jìn)入，“文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是一種趨勢(shì)，只是國內(nèi)的企業(yè)水平參差不齊，當(dāng)時(shí)我們的選擇條件很簡(jiǎn)單，就是有賬本的企業(yè)?！鄙蚰嚣i曾公開表示。

　　而保利博納則屬于為數(shù)不多的幾家有賬本的公司。

　　紅杉資本的進(jìn)入對(duì)于保利博納而言是一次洗禮，無論是對(duì)于冬本人還是對(duì)公司的管理架構(gòu)的梳理。當(dāng)年，博納投入1.2億元人民幣拍攝了《三國之見龍卸甲》、《兄弟》、《赤壁》、《江山美人》等影片，成功躋身電影投資制作領(lǐng)跑行列。

　　2008年的金融危機(jī)雖然讓華爾街的一些投資者望而卻步，但中國電影產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的故事讓投資者有點(diǎn)動(dòng)心， 2009年，金融危機(jī)末期，風(fēng)投又群體出擊亞洲，尤其是中國的企業(yè)，不過，還是經(jīng)過一番對(duì)賭游戲，博納引入了新的國際投資者，金額為1億元人民幣，投資方包括原股東紅杉資本中國基金、SIG海納亞洲創(chuàng)投基金，以及新加入的經(jīng)緯創(chuàng)投中國基金。

　　這三年，保利博納在加強(qiáng)自己制片能力的同時(shí)，還加強(qiáng)對(duì)院線的投資，基本搭建起了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條整合的架構(gòu)，博納影業(yè)與華誼兄弟、中影集團(tuán)呈三足鼎立之勢(shì)。

　　2010年，保利博納集團(tuán)正式變更為博納國際影業(yè)集團(tuán)，于冬成為最大股東，并于當(dāng)年在納斯達(dá)克上市。

　　院線：最后的爭(zhēng)奪領(lǐng)域

　　但上市當(dāng)天股價(jià)跌幅22.6%，破發(fā)出乎所有人的意料。對(duì)此，于冬做過反思，有四大原因，其中包括承銷商的選擇、分股不當(dāng)、對(duì)投行欠分析等。

　　但時(shí)間不會(huì)倒轉(zhuǎn)。“我必須承認(rèn)，因?yàn)橛羞@些風(fēng)投的進(jìn)入，對(duì)于博納國際化的管理體系是有一定促進(jìn)作用的?！睂?duì)于破發(fā)，于冬顯然沒有太多精力去細(xì)說，他要做的是如何花這近1億美元，如何讓企業(yè)得到快速成長(zhǎng)。

　　于冬用“吼三聲”來形容其布局，也就是發(fā)行、制片、院線建設(shè)，于冬認(rèn)為，其中，院線成為最后的爭(zhēng)奪領(lǐng)域。

　　“中國未來的三到五年，一線的商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)建完了，再建肯定是二三線城市，三四線城市，一線城市你再能拿到10萬平方米以上面積的地產(chǎn)項(xiàng)目都已經(jīng)所剩無幾了。三年以后基本上就沒了，你在北京再建就是密云、通州，我們現(xiàn)在已經(jīng)去順義了，大興的項(xiàng)目都被人搶掉了?！庇诙硎?，如果博納不能迅速搶到一定數(shù)量規(guī)模的銀幕，在未來的產(chǎn)業(yè)鏈，就等于斷了一條腿，“所以我就說最后的爭(zhēng)奪時(shí)間，這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最后機(jī)會(huì)，甚至比拍電影更重要。”

　　未來3~5年，博納將集中辦大事，迅速整合30家到50家的影院，形成一定規(guī)模。

　　“實(shí)際上電影產(chǎn)業(yè)鏈的藍(lán)海充滿了拓展機(jī)會(huì)，隨著本土電影海外影響力不斷增長(zhǎng)，國際銷售也必然帶來增長(zhǎng)。十年后，中國電影的市場(chǎng)接近600個(gè)億，這就是全球第二大市場(chǎng)，全球第一大市場(chǎng)和第二大市場(chǎng)的合拍，這會(huì)形成一個(gè)潮流?！庇诙J(rèn)為，“就是你去美國上市干什么。通過背后依靠迅速增長(zhǎng)的中國電影產(chǎn)業(yè)尋求和美國電影的合拍。”

　　今年博納影業(yè)洛杉磯公司就要成立，在洛杉磯安營扎寨，“中國派拉蒙”的理想帝國也在建立中。