程東升

　　“你有沒有特別有挑戰(zhàn)性的項目，給我來做做？”鄭南雁問沈南鵬。沈南鵬笑了——顯然7天連鎖酒店(SVN.NASQ，下稱“7天”)的成功，對于眼前這個身高一米八、個頭健壯，一點不像廣東人的廣東人來說太容易了，他需要更大的挑戰(zhàn)。

　　廣州長大的鄭南雁受潮汕文化影響不多，我們甚至在他身上看不到潮汕文化的影子，但潮汕文化或許已經(jīng)深植于鄭南雁的內(nèi)心，雖不見其形，卻影響其心。

　　IT軟件寫手出身的他，告別攜程副總裁的位置后，于2005年拉起一支毫無酒店業(yè)經(jīng)驗的隊伍，在風(fēng)險投資的支持下創(chuàng)辦了7天連鎖酒店。這一年，他37歲。3年后，當(dāng)鄭南雁剛滿不惑之年，7天已躋身國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的一線陣營，比肩如家、錦江之星等先起跑者。

　　如今，站在位于廣州客村立交附近的7天總部辦公室窗口，鄭南雁的幸福之情溢于言表——他的寶貝女兒快兩歲了。與很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常加班加點、疲于奔命，嚴(yán)重影響生活不同，他大都按時上下班，在他看來，“創(chuàng)業(yè)就是一種生活體驗”。

　　鄭南雁之所以能夠如此輕松地掌舵7天，其管理架構(gòu)與管理思路是核心，IT系統(tǒng)只是實現(xiàn)手段，而這個核心就是他假設(shè)自己和7天的管理團(tuán)隊總是錯誤的，放權(quán)讓店長經(jīng)營，而IT系統(tǒng)則保證了游戲規(guī)則不變形。

　　這個曾經(jīng)的程序員一直保持著技術(shù)工程師的本色——簡單、純真、感性?？础稊啾成健返臅r候，鄭南雁被感動得差點落淚。而父親因延誤手術(shù)時機去世，則成為了他心頭永遠(yuǎn)的痛。在采訪中，鄭南雁反復(fù)提到這個傷痛的記憶，對于他來說，事業(yè)再成功，也無法代替濃濃的親情。

　　現(xiàn)在，鄭南雁準(zhǔn)備在7天這個平臺上開始新的嘗試。

　　虛實渠道開拓新商機

　　《21世紀(jì)》：如家官網(wǎng)最新公布的店面總數(shù)是778家，其中， 2010年新增162家店；7天截至2010年底共有568家開業(yè)店，與2009年比，新開231家，2010年，7天擴(kuò)張的速度是行業(yè)最快的。為什么要采取這種追、趕、超的策略？

　　鄭南雁：經(jīng)濟(jì)型酒店的市場特點決定了發(fā)展策略以“快”為主，這是中長期回報最高的策略。7天是后來者，成立后必然要追趕，因此，7天開新店的速度一直比較快。但是2009年，由于受2008年全球金融危機的影響導(dǎo)致資金局限，新開店基本上處于停滯狀態(tài)。2010年是7天上市后的第一個年頭，我們的資金充裕起來，開新店的速度就快了。此外，2010年7天的人力資源(主要是店長)也進(jìn)入良性循環(huán)。

　　星級酒店有土地增值等其他收益，經(jīng)濟(jì)型酒店一般只有房租收益，因此更接近于消費品產(chǎn)業(yè)。如果將經(jīng)濟(jì)型酒店看作一個消費品行業(yè)，目前前幾大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌只占市場整體份額的7%—8%，整體份額還非常少，那么，搶占市場就成了當(dāng)下經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的必然。不但7天，如家也是這種“快”的發(fā)展策略。

　　《21世紀(jì)》：你們計劃什么時候趕上甚至超越如家？

　　鄭南雁：希望2012年在店面總數(shù)上超越如家。從規(guī)模上看，最初7天與如家的差距是3年，按照現(xiàn)在的開店速度，兩者的差距只剩下一年了。我們拿如家作為目標(biāo)，是因為企業(yè)內(nèi)部一定要有個假想敵。按直營店的規(guī)?？矗缂以谌蚺诺谖?，當(dāng)然，我們希望未來7天成為這個行業(yè)的霸主。

　　國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店市場空間和潛力還很大，為什么不集中精力做最熟悉的事情，而去介入陌生市場(指中高端酒店業(yè)務(wù))？我們認(rèn)為，單一品牌、加速開店是更好的選擇，至少三到五年內(nèi)這個選擇更好。

　　《21世紀(jì)》：電子商務(wù)和會員制一直是7天模式的重中之重，未來你們會在這個平臺上實現(xiàn)哪些戰(zhàn)略？

　　鄭南雁：截止到2010年9月，7天的注冊會員已經(jīng)超過1400萬，7天有虛實兩個渠道，虛擬渠道就是會員體系，實的渠道就是店面。我們近來在摸索利用上述渠道開拓新的商業(yè)機會。這將成為今明兩年的重點。

　　未來，7天將不僅僅是經(jīng)濟(jì)型酒店。這或許與我們都是IT從業(yè)者有關(guān)——IT公司一般剛開始是通過花錢換流量，最終才能賺大錢。7天現(xiàn)在則是在用賺錢的模式快速開店、積累會員，最終打造另一個重要渠道。

　　自我否認(rèn)、充分放權(quán)

　　《21世紀(jì)》：如何運用創(chuàng)新的管理機制確?？焖贁U(kuò)張是良性的，而不是單純的數(shù)量增長？

　　鄭南雁：連鎖模式最重要的是正確復(fù)制。簡單是復(fù)制正確的前提，否則無法打造一個長期企業(yè)。我們的規(guī)模不斷壯大，管理系統(tǒng)就不斷復(fù)雜，但操作端系統(tǒng)卻在不斷簡化。比如，PMS(7天自己研發(fā)的經(jīng)濟(jì)連鎖酒店管理系統(tǒng))目前已經(jīng)到了第五個版本。第一個版本，普通員工需要接受3天的培訓(xùn)還無法完全掌握，而第五代系統(tǒng)則只需要半天左右就可以掌握了。如果每年開300個店，每個新員工都需要3天培訓(xùn)，單單這項工作就非常繁重。

　　在我們的管理架構(gòu)下，單店有更多的自主權(quán)，總部的行政管理相對較弱，這種情況下，只能依靠IT系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)管。再比如，我們有“店長創(chuàng)業(yè)計劃”，四星以上的店長都可以參與投資；而對于普通的店長，會有一個利潤指標(biāo)，超過部分店長可以拿走相當(dāng)高的比例。從這個角度看，IT系統(tǒng)、會員體系、分配機制等管理模塊是快速擴(kuò)張的重要基礎(chǔ)，保證了擴(kuò)張的良性化。

　　《21世紀(jì)》：實行充分放權(quán)、相信一線的管理模式的前提是什么？

　　鄭南雁：中國各地市場差異很大，經(jīng)營方式、客源都不同，在這種情況下發(fā)展連鎖經(jīng)營困難很大。這也可以一定程度上解釋，為什么在中國做中餐很難進(jìn)行大規(guī)模跨區(qū)域連鎖。因此，我們要求單店有更強的自我生存、發(fā)展能力，除了品牌、考核體系等統(tǒng)一外，我們不搞統(tǒng)一的經(jīng)營模式，管理更平面化，給店長更多自主經(jīng)營的能力，而不是總部直接指揮一線。

　　這種管理模式的前提假設(shè)是——總部是錯誤的，領(lǐng)導(dǎo)(包括我本人在內(nèi))是錯誤的，一線可能是正確的。在我們看來，商業(yè)本身就是個試錯游戲，誰也不能說自己是絕對正確的，正確都是暫時的，只有嘗試過才知道什么是錯誤的，什么是正確的。

　　《21世紀(jì)》：如家到一個新的城市后，一般先開直營店，再找加盟店，你們?yōu)槭裁聪喾矗?/p>

　　鄭南雁：再好的市場分析，也不如直接嘗試準(zhǔn)確。因此，我們都是先開管理店(加盟店)，加盟店的投資人一般都是熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅漠?dāng)?shù)厝?，再結(jié)合7天的高效運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，事實證明，這種做法比較成功。

　　《21世紀(jì)》：但這種做法顯然將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了加盟商身上……

　　鄭南雁：這種運作方式其實能更好地規(guī)避風(fēng)險，是以我們的管理假設(shè)為前提的——7天總是假設(shè)自己是錯的。要知道，這些加盟商大都是用打拼多年積攢的所有身家來投資的，他們都有著很豐富的閱歷，和敏銳的商業(yè)觸覺。因此，加盟商在當(dāng)?shù)卣业奈飿I(yè)位置往往是最好、風(fēng)險最小的，這樣的合作可以達(dá)到雙贏。